Gm реструктурирует глобальную стратегию, руководители ev

7 причин, которые довели General Motors до банкротства

Если бы только одна серьезная ошибка поставила крупнейшего американского автопроизводителя General Motors на колени, может быть, ее можно было бы исправить. Исправить и предотвратить банкротство компании, пишет USA Today.

Однако нынешнее положение компании, которая когда-то продавала более 50% автомобилей на рынке США, а в настоящее время контролирует менее 20%, спровоцировал целый ряд ошибок, неспособность предприятия к быстрым переменам, а также постоянное невезение.

“Если бы речь шла об одном решении, которое стало краеугольным камнем, тогда все было бы легче исправить. Но это системные проблемы, которые широко распространялись в промышленности в течение десятилетий”, – считает эксперт по реструктуризации в Grant Thornton Лаура Марсеро.

В настоящее время американская компания функционирует благодаря госпомощи в размере $20 млрд., еще более $1 млрд. потребуется на реорганизацию. За минувшие выходные GM поставила окончательную точку в плане по выходу из кризиса: получила одобрение со стороны профсоюзов о сокращении расходов на фонд оплаты труда, договорилась о продаже своего европейского подразделения Opel канадско-австрийскому производителю автозапчастей Magna, а также уговорила более половины держателей облигаций на сделку по сокращению долга.

Большинство экспертов считает, что GM совершила ряд ключевых ошибок, которые ускорили ее падение. Здесь представлены важнейшие 7:

1. Процесс банкротства нужно было провести раньше

Вероятность банкротства General Motors приобрела вполне ясные очертания после падения на авторынке осенью прошлого года, а первый сигнал прозвучал еще на Международном автосалоне в Детройте в 2005 году, когда исполнительный директор компании Рик Вагонер столкнулся с возможным проведением процедуры банкротства, которая должна была помочь с сокращением фонда оплаты труда, долговой нагрузкой и чрезмерным количеством автодилеров.

Но Вагонер и тогда, и вплоть до ухода с поста руководителя General Motors, был категорически против банкротства. Он заявлял, что это отпугнет покупателей, а также нанесет непоправимый вред сотрудникам и акционерам. Он считал, что компания может измениться к лучшему.

Банкротство в 2005 году, когда компания была сильнее, а экономика была способна компенсировать потерю рабочих мест, было бы лучшим выходом для всех, уверен президент Weiss Research Мартин Вайс. Он предсказал GM банкротство в 2005 году и до сих пор считает, что компания должна была пойти на это. “Они могли бы уже быть более компактными и лучше подготовленными для нынешних трудных времен, которые уже тогда наступали”, – отметил Вайс.

2. Компания “похоронила” стимулирование продаж

После террористических атак 2001 года GM получила высокую оценку за быстрые и решительные действия, предложив покупателям ставку по кредитам на срок до пяти лет в размере 0%. Когда новизна этого решения сошла на нет, автопроизводитель предложил скидки на $3 тыс. Продажи были поддержаны, но компания, в отдельных случаях увеличивая скидки до $6 тыс. – $8 тыс., параллельно повышала цены на автомобили. В результате, руководство GM осознало, что покупателей просто отпугивала стоимость машин, поскольку она была гораздо выше, чем у конкурентов.

Кроме того, акцент был сделан на рекламировании выгодных условий сделки, а достоинства автомобиля отошли на задний план.

3. Сворачивание программы выпуска электромобилей EV1

Вагонер в свое время заявил, что его крупнейшей ошибкой был отказ от программы производства электрических автомобилей EV1. Это было настоящее фиаско, а десятки многим полюбившихся автомобилей отправили на слом. Но самой большой потерей стало отставание в технологии производства электромобилей, чем успешно воспользовалась японская Toyota со своим популярным гибридом Prius.

В настоящее время американская компания пытается восстановить свою ведущую роль в этом сегменте рынка, обещая выпустить в продажу электрическую модель Volt в конце следующего года.

4. Потеря контроля над GMAC

На протяжении многих лет в США ходила шутка о том, что General Motors была банком, который затем стал производить автомобили. Год за годом финансовое подразделение автопроизводителя GMAC получало больший доход, чем “материнская” компания от операций с автомобилями.

Но в 2006 году, переживая кризис с наличностью, GM продала 51% GMAC инвестиционному фонду Cerberus за $7,4 млрд. наличными и еще $6,6 млрд. в рассрочку.

“Это было огромной ошибкой. GMAC был финансовым столпом General Motors, ее дойной коровой”, – говорит управляющий директор O’Keefe - Associates Пэт О’Киффи.

И хотя GMAC столкнулся с проблемами в своем ипотечном подразделении после кризиса на рынке жилья, сохранение контроля над финансовым подразделением могло бы помочь GM выдержать резкое падение продаж прошлой осенью, утверждает О’Киффи. С помощью GMAC дилеры и клиенты могли рассчитывать на финансовую гибкость автопроизводителя. Но после того, как компания потеряла контроль над GMAC, она потеряла и свою гибкость.

5. Игнорирование советов Джерри Йорка

Осенью 2005 года инвестор-миллиардер Кирк Керкориан купил 10% акций GM, что сделало его компанию крупнейшим акционером автомобилестроителя. Затем миллиардер предложил своего помощника Джерома Йорка в качестве члена Совета директоров. Позже он попытался заставить компанию заключить стратегическое соглашение с Nissan и Renault.

Несмотря на то, что альянс японской Nissan и французской Renault потерепел неудачу, Йорк продемонстрировал некоторое предвидение ситуации.

В начале 2006 года он четко понимал, что GM необходимо навести внутренний порядок: быть более реалистичной по поводу доли рынка и ожиданий доходов, сократить избыточные продукты и бренды, продать или закрыть некоторые бизнес-единицы, которые не получают прибыль, а также разработать новый подход к бизнесу, что называется с “чистого листа”. Кроме того, Йорк видел процессы в компании свежим взглядом и призывал все сделать быстро.

По сути аналогичные требования к General Motors в настоящее время предъявил Белый дом, отклонив первый план реструктуризации, где не было достаточно реалистичного подхода к прогнозу о доле рынка компании и ее финансовых поступлениях. На компанию давили с тем, чтобы она избавилась от брендов Hummer, Saturn, Saab и Opel.

Напомним, что Йорк проработал в компании недолго. Он вышел из состава Совета директоров через 8 месяцев после своего назначения, после рассылки остальным членам совета довольно резкого письма, в котором попросту обвинил их в непрофессионализме.

6. Нерациональная сделка с Fiat

Когда в 2000 году GM приобрел 20% акций итальянского автопроизводителя Fiat за $2,4 млрд., эта сделка представлялась гениальным ходом. Немецкий Opel, британский Vauxhall, да еще итальянский Fiat должны были принести американцам полное господство на европейском авторынке и усилить GM в качестве глобального игрока.

Но потом, в начале 2003 года, руководитель Fiat Джанни Аньелли умер, и проблемы стали расти как грибы после дождя.

По условиям сделки, GM должна была выкупить оставшиеся акции итальянской компании, но вместо этого, ее руководство приняло решение выйти из сделки, что стоило $2 млрд., то есть деньги попросту “ушли в песок”. Fiat же успешно использовал эти деньги в свою пользу.

7. Неадекватная реакция на бум на рынке грузовиков

GM часто критиковали за слишком большое количество внедорожников, но, по признанию самого Вагонера, его компания фактически проглядела бум на рынке легких грузовиков и высокую прибыль, сосредоточившись на запуске в производство внедорожника Ford Explorer в 1990 году.

Когда в General Motors поняли, насколько быстро покупатели переключились на легкие грузовики, они уже потратили слишком много денег на развитие внедорожников и пикапов. После того, как потребительские вкусы начали меняется, рынок уже наводнили новые модели легких грузовых автомобилей, а прибыль сократилась из-за скидок в условиях конкуренции.

Символом ошибочности решений в GM стал дорогостоящий внедорожник Hummer, производство которого началось в 2003 году, а более компактная модель H3 вышла в 2005. Но чуть позже покупатели стали избегать топливозатратных автомобилей, практически окончательно отказавшись от них после того, как прошлым летом цена за баррель нефти достигла своего пика. Потратившись на дорогую модель, General Motors не только не смогла успешно продавать внедорожники Hummer, но и получила негативную оценку от защитников окружающей среды за их чрезмерное загрязнение атмосферы.

GM: как столетний успех закончился банкротством и национализацией

General Motors Company – крупнейший производитель автомобилей в США. Ей принадлежат следующие марки автомобилей: Cadillac, Alpheon, Opel, Buick, Chevrolet, GMC, Vauxhall, Holden. До 2009 года компания носила название General Motors Corporation, но в 2009 году компания начала процедуру банкротства, после чего изменилось не только название компании на General Motors Company, но и структура акционеров.

История General Motors

В начале ХХ столетия в Соединенных Штатах автомобильные фирмы появлялись как грибы после дождя: многим тогда этот бизнес казался весьма перспективным и привлекательным. Правда, далеко не всем удавалось выстоять в конкурентной борьбе – общей бедой была нехватка средств. Именно поэтому компании время от времени разорялись, перепродавались, меняя не только хозяев, но и названия. Чтобы чувствовать себя более уверенно, фирмы акционировались и объединялись в корпорации.

Основатель General Motors – предприниматель Уильям Крапо Дюрант сколотил себе состояние в водопроводной компании города Флинт, а затем занялся производством конных экипажей, организовав собственную фирму. В 1904 году он приобрел автомобилестроительную Buick Motor Car Company и занялся ее реорганизацией. Четыре года спустя бизнесмен решил, что пришло время для создания крупной автомобильной корпорации, и прикупил еще одну марку – Oldsmobile. Buick на тот момент выпускал около 9000 автомобилей в год, Oldsmobile – чуть более 1000. Свое новое детище Дюрант назвал General Motors Company.

Бизнес развивался успешно, и в следующем году в составе корпорации было уже четыре марки: к двум первым добавились Cadillac и Oakland. Затем за короткий срок GM скупила около трех десятков фирм, так или иначе связанных с автоиндустрией. Однако не всем акционерам нравились рискованные операции и авантюристский стиль управления Дюранта, и когда в 1910 году финансовое положение General Motors в очередной раз ухудшилось и его принудили отказаться не только от руководства компанией, но и покинуть ее.

Однако предприниматель не отчаивался и вместе с известным гонщиком Луи Шевроле в 1911 году организовал новое предприятие – Chevrolet Motors Co (которое позже влилось в состав GM). Начинание оказалось столь успешным, что уже в 1915 году у Дюранта достало средств, чтобы вернуть себе GM, выкупив контрольный пакет акций. Вернувшись триумфатором, предприниматель изменил название компании на General Motors Corporation и возглавлял ее до 1920 году, когда после очередных разногласий с ведущими акционерами ему вновь пришлось уйти. На сей раз навсегда. Правда, к тому времени GM уже на равных боролась с Ford за право называться крупнейшим автомобилестроительным предприятием не только Америки, но и всего мира: общий объем производства всех брендов корпорации превысил 367 тыс. автомобилей в год.

20-е годы стали временем выхода корпорации на внешние рынки. В 1918 г. заработал ее филиал в Канаде, в 1925 году была приобретена британская компания Vauxhall, а в 1929 году официально объявили о вхождении в состав General Motors немецкой фирмы Opel. К концу десятилетия корпорация прочно укрепилась на первой строке табели о рангах крупнейших мировых автопроизводителей. В 1929 году ее предприятия выпустили чуть менее 2 млн машин. А в начале 30-х годов фирма вышла на рынок еще одного континента – Австралии, создав совместное производство с местной маркой Holden. В 1936 году объем выпуска GM перевалил за 2 млн автомобилей.

В отличие от своего основного конкурента Ford руководство GM сумело вовремя почувствовать новое настроение клиентов, которым хотелось иметь не просто средство передвижения. Американцы стремились к комфорту, а то и к роскоши. И GM быстро среагировала, начав выпускать машины на любой вкус и кошелек.

Росту популярности способствовала и мудрая маркетинговая политика. Собрав под своей эгидой несколько именитых брендов, корпорация продолжала выпускать автомобили под полюбившимися покупателю марками. Так, приобретя Vauxhall и Opel в Европе, руководство решило обновить технологии и модельные ряды обеих марок, но сохранило их названия.

GM и Вторая мировая война

Начавшаяся в 1939 году Вторая мировая война негативно повлияла на объемы производства автомобилей в мире, что отразилось и на GM: заводам пришлось существенно сократить выпуск машин из-за перехода на военную продукцию. К тому же корпорация практически потеряла Opel, национализированный германскими властями. До минимального уровня производство упало в 1943 году, когда предприятия GM совместными усилиями смогли выпустить около 307 тыс. машин. Зато в 1946 году, сразу после войны, объемы выпуска вновь превысили 1 млн, а еще через три года были практически удвоены. Компания вновь заняла первое место среди мировых автопроизводителей и продолжала расти.

Однако безоблачной историю GM назвать трудно. Один из самых крупных скандалов в 60-х годах спровоцировал автомобиль Chevrolet Corvair, который на больших скоростях внезапно терял управление. После расследования серии аварий юрист Ральф Найдер опубликовал книгу «Небезопасен на любой скорости», где изложил свое мнение о причинах катастроф. Издание разошлось тиражом 237 тыс. экземпляров, а компания получила целую череду судебных исков более чем на 40 млн долларов.

Не меньше шума наделала, и книга одного из бывших топ-менеджеров корпорации Джона Захариа Делореана, которую тот назвал ««Дженерал Моторс» в истинном свете». Автор обвинил руководство компании в консервативных методах менеджмента, нерациональной трате средств и в том, что она «менее всего печется о клиентах, проявляя гораздо больше беспокойства о прибылях акционеров». Отчасти это было действительно так, но то же самое можно было сказать о любой другой крупной корпорации, более того, о любой фирме вообще. Тем не менее компания снова погрязла в судебных разбирательствах. Правда, сумела извлечь уроки из своих ошибок и впредь их не повторяла.

Бизнес шел своим чередом. К началу 80-х GM имела отделения практически по всему миру – в Бразилии, Мексике, Южной Африке, затем они открылись в Китае и России. Сегодня General Motors присутствует в 120 странах, а общее число ее сотрудников достигает 209 тыс. человек. Подразделения компании и ее партнеры работают с целой группой брендов: Baojun, Buick, Cadillac, Chevrolet, Daewoo, GMC, Holden, Isuzu, Jiefang, Opel, Vauxhall и Wuling.

GM принадлежат автомобильные марки: «Бьюик» (Buick), «Кадиллак» (Cadillac), «Шевроле» (Chevrolet), «Джи Эм Си» (GMC), «Джи Эм Дэу» (GM Daewoo), «Холден» (Holden), «Хаммер» (Hummer), «Опель» (Opel), «Понтиак» (Pontiac), «Сатурн» (Saturn), «Сааб» (Saab), «Воксхолл» (Vauxhall), «Вулинь» (Wuling), «Олдсмобиль» (Oldsmobile).

Кроме того, GM владеет значительными пакетами акций японских компаний Subaru, Isuzu, Suzuki и итальянского концерна Fiat.

В ноябре 2008 года «большая тройка» крупнейших американских автопроизводителей – General Motors, Ford и Chrysler – попросила у правительства США финансовую поддержку в размере 50 млрд. долларов для преодоления последствий финансового кризиса. Руководство автоконцернов 6 ноября провело закрытую встречу с представителями Конгресса США, на которой обсуждался вопрос о выделении 50 млрд. долларов, из которых 25 млрд. предлагалось выделить на повышение ликвидности компаний, другую часть – на поддержку производства.

В декабре 2008 года администрация Джорджа Буша заявила о готовности оказать государственную поддержку General Motors и Chrysler – в виде кредитов. Господдержка для General Motors и Chrysler была предоставлена в рамках выработанного Белым домом плана, который требует от автопроизводетелей осуществления решительных мер по реструктуризации двух компаний и, в случае невыполнения поставленных перед ними условий, правительство будет иметь возможность отозвать выданные кредиты.

По итогам 2008 года выручка GM составила 149 млрд. долларов – это на 31 млрд. меньше, чем в 2007 году. Чистые убытки американского автомобилестроительного концерна в 2008 году снизились до 30,9 млрд. долларов с 43,3 млрд. в 2007 году

В марте 2009 года администрация США обязала GM, получившую к тому времени 15,4 млрд. долларов госкредитов, подготовить до 1 июня новый план выхода из кризиса и предупредила, что в противном случае концерну может грозить банкротство.

По итогам первого квартала 2009 года чистые убытки GM выросли на 82% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года – до шести млрд. долларов (9,78 доллара в пересчете на одну обыкновенную акцию).

Выручка GM уменьшилась на 47% – с 42,4 млрд. долларов в первом квартале 2008 года до 22,4 млрд. долларов в январе-марте 2009 года. Снижение этого показателя было обусловлено главным образом сокращением объема производства на 40% в связи с падением спроса на продукцию отрасли.

Долг в обмен на акции

В апреле 2009 года автопроизводителем и Минфином США был согласован план реструктуризации, в рамках которого компания по схеме «долг в обмен на акции» намеревалась конвертировать долговые обязательства на сумму 27 млрд. долларов в 10% акционерного капитала. Кроме того, согласно программе реструктуризации, концерн намеревался сократить до конца 2010 года более 20 тыс. рабочих мест на своих предприятиях в США, а также прекратить производство автомобилей Pontiac. Существенное сокращение расходов, на котором настаивает правительство США, также потребует от GM закрытия нескольких предприятий: планируется, что к концу 2010 года их число в США будет сокращено с 47 до 34, в результате работы лишатся от 21 тыс. до 40 тыс. человек.

27 мая 2009 года стало известно, что оказавшийся на грани банкротства американский автоконцерн GM не смог обменять долговые обязательства объемом 27 млрд. долларов на акции вновь создаваемой компании, что было необходимо для реализации обнародованного ранее плана реструктуризации автогиганта. Неблагоприятный исход тендера по обмену долгов на акции фактически означает банкротство компании.

GM объявило о сокращении порядка 20 тыс. рабочих мест и закрытии примерно десяти заводов. Ранее автопроизводитель объявлял о намерении продать такие бренды, как Pontiac, Saturn, Saab и Hummer, а также о сокращении на 40% своей дилерской сети, насчитывающей 6 тысяч центров.

Банкротство GM фактически обозначило реструктуризацию компании и переход ее под госконтроль. В 2009 году правительство США выделило на поддержку GM 30 млрд. долларов в обмен на долю в новой GM объемом примерно 60%.

Новая структура акционеров GM с этого момента стала такой: 60% получило Правительство США взамен на финансовую помощь, 12% – у Правительства Канады, 17, 5% получил профсоюз работников автомобильной промышленности США, а 10,5% – кредиторы GM.

После банкротства и реорганизации General Motors пересмотрел свою линейку брендов. Было решено отказаться от производства автомобилей с высоким расходом топлива в пользу экономичных автомобилей. Часть производства было закрыто, часть компаний была продана. Модели, которые больше не производятся GM: Oldsmobile, Hummer, Pontiac, Geo, Saturn, Acadian.

GMC Russia

GMC Россия

GMC Store

Сайт с детальной информацией о симуляторе Global Management Challenge включая внутреннюю механику и управленческие отчеты.

Мануал GMC

Профессиональный мануал с подробной механикой работы и хитростями симулятора Global Management Challenge.

Расчетная модель GMC

Полноценная расчетная модель Global Management Challenge для начинающих команд. Позволит вам быстрее разобраться в симуляторе и серьезно увеличить свои шансы на хороший результат.

Прямой эфир

fomin87 6 марта 2017, 08:14

Kingsmen 14 марта 2016, 13:28

fomin87 9 декабря 2015, 23:15

fomin87 3 апреля 2015, 22:08

ICH 21 марта 2015, 20:38

fomin87 15 марта 2015, 22:25

fomin87 24 февраля 2015, 10:06

fomin87 16 февраля 2015, 19:41

mmx 9 февраля 2015, 19:47

fomin87 6 февраля 2015, 19:33

Блоги

• Topaz Management Simulation 3.39
• GMC Россия 0.00
• Симулятор 0.00
• Точка Роста 0.00
• Новости GMC Россия 0.00
• команда workaholics 0.00
• Новости GMC Украина 0.00
• XXLBoris about Global Management Challenge Russia 0.00
• Википедия 0.00

“Помощь” новичкам, стратегия 1,675

Иногда бывает крайне занятно следить за развитием мысли человека, особенно если он делает это публично. Пожалуй самый обсуждаемый вопрос 1/8 чемпионата это выбор количества смен и станков. Вариантов много, фантазия безгранична, сделать правильный выбор сложно. Тут то на помощь и приходят бывалые участники со взором горящим. Что же они предлагают сделать по данному вопросу. Надеюсь Игорь Николаевич не будет против, если я его процитирую.

Осторожно много букв.

Следующий вопрос. Сколько покупать станков? Количество станков, которое мы можем купить, в диапазоне от 1 до 11 за имеющиеся средства и еще 7 с использованием срочного кредита. Прежде всего, мы должны решить, сколько рабочих смен будет в нашей компании в пятом игровом периоде. (Сейчас станки работают в 2 смены). Если две смены, хватит и 6 станков. Если мы планируем перейти на 1 сменную работу нужно покупать от 7 станков и больше. Каждый решает сам. И так рекомендуемая стратегия: В первом игровом периоде Покупаем 10 станков. Во втором игровом периоде нанимаем сборщиков, расширяем рынки сбыта за счет новых дистрибьюторов. В третьем игровом периоде (4 квартал 2013г. Самое удачное время продаж). Переходим на работу в одну смену. Выпускаем больше продукции, снижаем цены до уровня: 320 на первом продукте, 450 на втором продукте, 800 на третьем продукте. Тем самым наносим удар по продажам конкурентов. Получаем прибыль минимум 300 тыс. рублей

Тут над сделать акцент на том, что количество смен мы должны не из воздуха взять, а рассчитать исходя из прогнозируемого роста спроса до 5 периода.

WTF? до 5 периода?! На следующий то не всегда правильно спрогнозировать можно, а тут до 5 планировать.

Да, до 5. Не зря Максим Хивинцев рассказывал про даны расчетных моделей GMC. Возможность сразу спланировать всю свою игру дает весомое преимущество перед менее «расчетливым» соперником. Отправной точкой в таком расчете становится спрос в каждом из периодов. От него ведется планирование производства, покупка сырья, найм персонала и все остальное. Имея в своем распоряжении такую модель вы всегда сможете с определенной долей вероятности понять сколько станков вам нужно купить и какое количество смен выбрать.

Вернемся к советам. Многочисленные читатели заваливают Игоря Николаевича письмами с вопросом.

На некоторые вопросы, которые присылают мне на почту я буду отвечать в этой теме. Почему 1 смена и 10 станков? В GMC идет соревнование с конкурентами по группе. По теории 1 смена выгоднее 2, но по опыту игр, случалось такое, что побеждала команда играющая большим количеством смен. До получения первых отчетов, мы с Вами не знаем планов наших конкурентов по группе, не исключено, что кто-то в группе выберет стратегию — две смены. Тогда нам придется адаптировать свою игру к игре конкурентов, например докупить какое-то количество станков или же играть в 2 смены. 10 станков это оптимальное количество, при покупке, которого мы можем это сделать, не проваливаясь в овердрафт и в то же время оптимально используем имеющиеся наличные.

Не знаю о какой теории идет речь. Увеличение количества смен в большинстве сценариев обычно ведет к увеличению себестоимости производимой продукции и проигрывает аналогичному производству, которое работает с меньшим количеством смен. Но надо понимать почему так происходит и по каким статьям наступает удорожание продукции. С одной стороны главный фактор это зарплата механиков, фонд оплаты труда требует больших расходов. С другой стороны амортизация большего количества станков. Есть еще набор статей, которые вносят дисбаланс в пропорцию, но именно от соотношения зарплаты механиков и амортизации зависит выбор числа смен. Так вот 1,675 это не обычный сценарий, часовая зарплата сборщика здесь очень низкая и она фактически уравнивает себестоимость производства при 1 и 2 сменах начиная с 3 периода (3 смены уже не прокатит, извините). Стратегия с 1 сменой и покупкой 10 станков даст плоды только в слабой группе (предупреждал), а в тех группах, что выше среднего по уровню съедят с потрохами за счет перевеса в производимой продукции (эффект масштаба производства).

Перенесемся к группе 2 из реалити-шоу, которую курирует Игорь Николаевич. Познакомимся с участниками

1. СИБУР_X2
2. Софийская набережная_Софийская набережная
3. 11_11
4. ИВС_ИнформВС
5. Лис Курьер_Лис Курьер
6. AAA_Эталон СБ
7. Integral_Senza DUBBIO
8. IP_Irony production

На первый взгляд почти проходная группа, опытные команды только Сибур и 11_11, остальные играют в первый раз, но зато как! 2, 4 и 6 команды показали очень хорошие результаты в отборочном (практически одинаковые). Вот так сходу дружно освоить симулятор это дорогого стоит, снимаю шляпу.

Посмотрим итоги 1 периода

Что делать если вы одиноки, неопытны и против вас открыто играет гуру? Копируй и улучшай! ИВС и ААА также взяли 10 станков, теже цены. Не скажу что они полностью взяли решение из советов, но большую часть точно, далее пошли собственные вариации. А может все спланировано заранее и идет тестирование симулятора? Мар проходит, ботов сливаем, попутно тестим что можем, очень удобно. Не зря же команды 2 тур подряд играют по одинаковой стратегии.

А тут даже дали немного прикурить 🙂

Чего ждать в 3 периоде? Сегодня было опубликовано новое решение, читаем.

(Решение на 3 период команды-участницы реалити-шоу)

Уважаемые участники соревнований Global Management Challenge.

После долгого анализа рентабельности и рынков принято решение не переходить на работу в одну смену. Доводы за то, чтобы остаться на двухсменной работе: 1. Определение ВЫЗОВА тура – «Захват больших долей рынков» 2. Большой объем свободного рынка в России и ЕС 3. Большая эластичность цены товара. 4. Сильные конкуренты. В связи с этим адаптируем стратегию к существующей реальности. А теперь указываю точные значения решения с пояснениями (см. прилагаемый файл).

Количество заказанного сырья (тыс.шт.) СПОТ – 0. через 3 мес – 0. через 6 мес -18. Закупкой сырья стараемся загрузить станки на 85-90%. Расходы на НИОКР указаны в файле. Добиваемся БОЛЬШИХ разработок по 1 продукту. Внедряем полученные разработки по 2 и 3 продукту. Оставляем время сборки без изменений. Значения по отгрузкам, ценам и рекламе указаны в файле. Оставляем рекламу без изменений. Цены понижаем. Ориентируемся на объемы нашего производства.

ОБРАЩАЮ ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ Данное решение не рекомендуется принимать в других группах и командах. Это индивидуальное решение для команды участницы реалити-шоу. Принятие этого решения в других командах приведет к совершенно обратным, от желаемых, результатам.

С Уважением Игорь Николаевич

Стоп! Внезапно 1 смена тут оказалась невыгодна, почему, а как же теория? Особенно доставляет этот пункт из советов.

В четвертом игровом периоде продолжаем снижение цен с учетом сезонного падения спроса. Добиваем конкурентов. В пятом игровом периоде получаем наибольшую прибыль, захватываем наибольшие доли рынков. Проходим в следующий тур российского чемпионата.

В том что Софийскую набережную протащат в следующий раунд у меня сомнений нет, но как же стратегия в 1 смену? Что делать тем, кто доверился опыту?: `(

Просто ради интереса смоделировал решение у себя в модели, получается что загрузить станки хотя бы до 100% будет уже достижением. Также можно забыть о БОЛЬШОЙ по 1 продукту, внедрять с такими запасами будет проблематично. С другой стороны такие запасы гарантируют отсутствие долгов при таких скачках цен, так что конкуренты будьте крайне осторожны) Будем следить за развитием сюжета.

General Motors

Одним из наиболее ярких примеров энтропии в бизнесе я бы назвал постепенный распад четкого порядка, установленного усилиями Альфреда Слоуна в первые годы существования General Motors. Этот случай – наглядная демонстрация огромного значения компетентного управления… на примере отсутствия такового. Вы никогда не сможете в полной мере осознать ценность ежедневной работы руководителя, пока не поймете главного: неуправляемый персонал со временем становится менее упорядоченным, собранным и более неуловимым 4.

Генри Форд, создавший благодаря народному автомобилю, модели «Т», гигантскую промышленную империю, в 1921 году владел 62 % автомобильного рынка США. Успех Ford обусловила в первую очередь низкая цена модели «Т», которая стала воплощением талантливейших инженерных решений буквально в каждой своей детали.

General Motors была меньше Ford и возникла в результате ряда приобретений. В апреле 1921 года президент General Motors Пьер Дюпон попросил Альфреда Слоуна (в то время вице-президента по основной деятельности) провести исследование товарой политики компании. На тот момент у General Motors было десять линеек транспортных средств, на которые в совокупности приходилось около 12 % автомобильного рынка. Как можно видеть на представленной ниже диаграмме, все подразделения GM – Chevrolet, Oakland, Oldsmobile, Sheridan, Scripps-Booth и Buick – предлагали автомобили в ценовом диапазоне 1800–2200 долларов. И ни одно не выпускало автомобиль, который мог конкурировать с фордовским, стоившим 495 долларов. Вдобавок к этому подразделения Chevrolet, Oakland и Oldsmobile погрязли в долгах.

Два месяца спустя Слоун представил исполнительному комитету компании новый ассортимент продукции. Он настаивал на том, что «линейка автомобилей General Motors должна стать всеобъемлющей, что каждый автомобиль должен быть тщательно продуман в контексте всего модельного ряда компании». Иначе говоря, Слоун призывал «к конкуренции по качеству с автомобилями ниже определенного ценового уровня и к ценовой конкуренции с автомобилями выше определенного ценового уровня» 5. План Слоуна не только предусматривал снижение цен на автомобили компании, но и предлагал ввести по каждому бренду уникальный ценовой диапазон, которого тот будет обязан строго придерживаться. Эта новая политика резко ослабила конкуренцию внутри GM и устранила полный беспорядок в ассортименте. После принятия этой концепции исчезла неопределенность и путаница, которую вызывали серьезные различия между Chevrolet, Buick и Cadillac. Посмотрите на представленную далее диаграмму и сразу увидите логику и порядок предложенной Слоуном структуры.

Политика, предложенная Слоуном в 1921 г.

Исполнительный комитет утвердил план Слоуна, продал подразделение Sheridan Motors и распустил Scripps-Booth. Слоун возглавил компанию в 1923 году. Пятью годами позже Oakland переименовали в Pontiac. General Motors к 1931 году стала крупнейшим автопроизводителем и одной из ведущих корпораций в мире. Концепция Слоуна в 1940–1950-е годы превратилась в неотъемлемый компонент американской культуры. Прогуливаясь по пригородному району крупного американского города, можно было безошибочно определить по автомобилям, стоявшим перед домами, кто в них живет: люди попроще обычно ездили на Chevrolet, мастера по техническому обслуживанию – на Pontiac, управляющий среднего звена – на Buick, а СЕО – на Cadillac.

Товарная политика Слоуна представляет собой ярчайший пример четкой структуры – порядка, возникающего из хаоса. Для ее реализации требуется нечто большее, чем план на листке бумаги. Каждый квартал, каждый год, каждое десятилетие корпоративное руководство должно трудиться над тем, чтобы обеспечить согласованность первоначального плана. Без постоянного внимания к нему он рассыплется. Без активного и заботливого наблюдения границы, разделяющие ассортиментные группы, размываются и согласованность действий утрачивается.

Если компания полностью децентрализована, такое размывание границ неизбежно. В итоге исходная структура, которая базировалась на брендах, определяемых ценовыми диапазонами, оказывается погребенной в хаосе новых продуктов. Например, именно благодаря плану Слоуна руководство Chevrolet узнало, что, предложив несколько более дорогих моделей, можно увеличить продажи и прибыль своего подразделения и отобрать часть бизнеса у Chrysler, Pontiac и Oldsmobile. Руководителям Pontiac предложили увеличить доходы своего подразделения за счет выпуска более дешевых моделей, что они, собственно, и сделали. Подобно родителю, чей долг – удержать четырнадцатилетнего отпрыска от вожделенной вечеринки с пивом, работа корпоративных управляющих заключается в том, чтобы уберечь от разрушения исходную структуру бизнеса. Но если она устаревает, задача руководства меняется: следует разработать новый способ координации усилий и направить конкурентную энергию не внутрь, а наружу.

Но к 1980-м годам жесткая структура Слоуна начала разрушаться и стала представлять собой не что иное, как яркую иллюстрацию энтропии. General Motors не просто полностью размыла свои бренды и подразделения; она решила выпускать одни и те же автомобили под разными фирменными логотипами и марками.

Позже руководство захотело избавиться хотя бы от части таких накладок; в 2001 году компания закрыла подразделение Oldsmobile, окончательно признав, что ее модели перестали отличаться и по стилю, и по цене. Из-за массовых судебных разбирательств, инициированных оставшимися не у дел дилерами Oldsmobile, этот шаг обошелся General Motors очень дорого.

Номенклатура продукции General Motors по состоянию на 2008 год вместе с ассортиментом ее главного конкурента Toyota представлена на следующем рисунке.

Поскольку ассортимент General Motors в 2008 году был намного сложнее, чем в 1921-м, при составлении данной диаграммы я ограничился седанами и купе, опустив внедорожники, микроавтобусы, грузовики и автомобили с гибридными двигателями. Подразделение Oldsmobile к 2008 году уже давно не существовало, но я спрогнозировал ценовые диапазоны его моделей, откорректировав цену на модель 2000 года с учетом общей ценовой инфляции GM за прошедшие восемь лет.

Модели Toyota и General Motors (2008)

Как мы видим, модели группировались вокруг суммы 20–30 тысяч долларов – ценового диапазона массового рынка. При этом в ценовой точке 25 500 долларов General Motors предлагала девять автомобилей (две модели Chevrolet, одну Saturn, четыре Pontiac и две Buick), а Toyota – всего два.

Из-за несогласованности продуктовой линейки в General Motors резко усилилась внутренняя конкуренция между отдельными брендами. Обычно крупные предприниматели склонны видеть в конкуренции своего рода очищающий ветер, выдувающий из компании непродуктивность и злоупотребления. Но мир отнюдь не так прост. Если вы инвестируете в рекламу или разработку нового продукта, чтобы отобрать часть бизнеса у конкурента, это, как правило, со временем способствует увеличению корпоративного пирога. Но если вы вкладываете капитал только чтобы отобрать бизнес у филиала или подразделения собственной компании, это, скорее всего, уменьшит корпоративный пирог в целом. Мало того что немалая доля инвестиций в рекламу и разработку новых продуктов затрачивается впустую, как правило, в итоге снижаются цены на оба бренда-соперника.

В июне 2009 года General Motors объявила о банкротстве и была выкуплена администрацией Обамы, в результате чего ее мажоритарным собственником стало Министерство финансов США. Под защитой банкротства General Motors ликвидировала бренды Saturn, Pontiac и Hummer.

Чтобы избавить Dentons от эффекта энтропии, ее владельцам пришлось немало потрудиться, но в этом случае ситуация не усугублялась серьезной инерцией. Как только проблемы стали очевидными, ее собственники и большинство управляющих с готовностью и энтузиазмом взялись за их решение. Напротив, проблемы, возникшие в 2008 году у General Motors, стали следствием многих нерешенных вопросов, отсюда формировавшаяся десятилетиями совокупность негативных воздействий энтропии, инерции давно заведенной практики, застывшей корпоративной культуры – и в итоге полное ослабление системы. Для исправления столь тяжелой ситуации порой недостаточно даже банкротства. По моим прогнозам, в следующем десятилетии General Motors продолжит распродавать свои ценные бренды и в конце концов исчезнет.

Глобальная стратегия

Есть два основных типа международных отраслей.

1. Многонациональная отрасль.

Это совокупность национальных отраслей. Конкурентные преимущества в одной из стран в большей или меньшей степени не зависят от конкуренции.

2. Глобальная отрасль.

Здесь на конкурентные преимущества в одной стране сильно влияет ситуация в других странах. Фирмы, принадлежащие к глобальной отрасли, конкурируют друг с другом во всем мире.

В некоторых отраслях много видов деятельности, связанной с производством, маркетингом и услугами, должны отвечать определенным требованиям, которые ставятся к ним в определенной стране. В таких случаях эти требования играют существенную роль в создании конкурентного преимущества, и отрасль будет тяготеть к многонациональной типа по своей структуре. В других отраслях нет необходимости придерживаться каких-либо специфических требованию стране. Преимущества в таком случае будут достигаться за счет организации деятельности на глобальной основе, то есть таких факторов:

– экономия на масштабе: корпорация, которая предлагает стандартную продукцию на многих рынках, может получить дополнительную прибыль за счет широкомасштабного производства;

– преимущество кривой опыта: фирмы могут получить дополнительный доход в результате обмена опытом и совместным использованием ресурсов в разных странах;

– преимущество географического положения: возможна ситуация, когда производство компонентов дешевле в одной стране, сборка их – в другой, а проведение научно-исследовательских работ – в третий. Глобальная компания находится в более выгодном положении, выбирая место расположения своих подразделений;

– сотрудничество с потребителями продукции, которые сами являются многонациональными корпорациями. Если вашим клиентом является многонациональная корпорация, то деятельность по ее обслуживанию на глобальном уровне окупится.

Эти и другие преимущества фирма может получить, если она организована на глобальном уровне. Однако компании испытывали значительные трудности по мере того, как их масштабы росли. Самые серьезные проблемы возникали у них с многочисленными подразделениями, которым становилось все труднее кооперироваться друг с другом. Руководители подразделений стремились, чтобы в их руках был сосредоточен больший контроль над бизнесом (и это вполне понятно, ведь они в конце концов отчитывались за работу своего подразделения). В свою очередь это приводило к тому, что они неохотно использовали компоненты, готовые продукты и результаты НИОКР, разработанные в других подразделениях корпорации.

трудный вопрос, который стоит перед глобальной компанией, заключается в том, сможет ли она удовлетворить запросы конкретной страны, не подвергая опасности свое положение международной компании. Есть только несколько продуктов, которые рекламируются одинаково независимо от страны (например, “Кока-Кола”, “Мальборо”), но это лишь исключения.

Большинство глобальных корпораций применяют разнообразные подходы в маркетинговом продвижении своих товаров на рынке в зависимости от страны, в которой они собираются продавать. Например, тоник “Швепс” рекламируется как ингредиент для алкогольных напитков в Великобритании и как безалкогольный напиток во Франции.

“Тимотей” – глобальная торговая марка шампуней “Юнилевер” – предлагает свою продукцию во всем мире как средство гигиены, но в зависимости от национальных особенностей мытья волос сам продукт меняется.

Должны быть стимулирующие факторы, которые бы подталкивали руководителей подразделений глобальной корпорации к сотрудничеству. Постоянные опросы могут помочь руководителям подразделений быть заинтересованы не только в успехе своего подразделения, но и успеха всей компании в целом. Этот процесс можно начать с обмена информацией, с семинаров, конференций, обмена кадрами (стажировки сотрудников из одного офиса в другом офисе этой корпорации). Впоследствии можно организовать систему закупок на региональном или даже международном уровне. В конечном итоге корпорация должна быть организована согласно своего международного положения. В своей основной работе о международной конкуренции Майкл Портер отмечает ряд факторов, которые необходимы отрасли какой-либо страны для завоевания лидерства на мировом рынке.

1. Наличие благоприятных условий.

то Есть наличие основных ресурсов, а именно навыков, опыта в определенной области, развитой инфраструктуры, научно-исследовательских институтов. М. Портер отмечает также, что те страны, где были какие-либо неблагоприятные факторы, мешающие достижению конкурентного преимущества, вынуждены были работать над решением проблемы, и в конечном итоге добивались еще больших преимуществ по сравнению с другими странами (например, большие затраты на энергоносители заставляют страны разрабатывать ресурсосберегающие технологии производства товаров, которые впоследствии пользуются спросом во всем мире).

2. Наличие спроса.

На национальном рынке страны должен быть высокий спрос на высокотехнологичные продукты. Если такого спроса нет, нет и стимула для корпорации заниматься совершенствованием и инновациями.

3. Фактор родственных и поддерживающих отраслей.

Факт наличия в стране развитой сети родственных и поддерживающих отраслей позволяет данной отрасли занять лидерство на мировом рынке. Например, целлюлозно-бумажная отрасль в Швеции смогла выйти в лидеры на мировом рынке благодаря наличию родственных и поддерживающих отраслей, что, в свою очередь, тоже являются лидерами на мировом рынке (химическая, машиностроение, деревообрабатывающая промышленность и т. др.).

4. Стратегия фирмы, структура, конкуренция.

Одним из важнейших факторов е сильная конкуренция на национальном рынке. Опыт показывает, что конкуренция на национальном рынке жизненно необходимо для фирмы. С одной стороны, если правительство определенной страны поддерживает слияние фирм с целью создания монополий для выхода на страны мирового значения, это является сильным стимулом развития и совершенствования. В конкурентной борьбе между национальными фирмами не признают оправданий: все играют, как говорят, на одном поле. Очевидно, что принесенная в жертву экономия на масштабе, которая может быть получена при слиянии фирм, с лихвой окупится выгодами жесткой конкуренции.